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Wie Macht in Organisationen entsteht

31. März 2026 · 8 Min. Lesezeit

Viele Führungskräfte scheitern nicht an mangelnder Kompetenz, sondern daran, dass sie Macht zu eng verstehen.
Man hat Ihnen vermittelt, dass Macht aus fünf Quellen kommt: Position, Belohnung, Bestrafung, Expertise, Charisma. Man hat Ihnen vermittelt, dass man Macht „hat“ wie einen Werkzeugkasten. Und dass gute Argumente und solide Fakten ausreichen, um Entscheidungen zu beeinflussen.
Das greift zu kurz. Nicht in der Theorie, aber in der Praxis vieler Organisationen.

Das amerikanische Erbe

Die klassischen Machtmodelle stammen aus den 1950er Jahren. French und Raven entwickelten ihre fünf „Bases of Power“ in einer Zeit, in der Organisationen eher hierarchisch, stabil und überschaubar waren. Ihre Einteilung war für damalige Verhältnisse brillant: Sie machte Macht analysierbar, vermittelbar, greifbar. Deshalb wird sie bis heute in Leadership-Programmen gelehrt.
Sie beschrieb allerdings eine Welt, in der ein Vorgesetzter weitgehend autonom entscheiden konnte, Informationen langsam flossen und Netzwerke lokal begrenzt waren. Macht war vertikal organisiert, nicht horizontal vernetzt.
Diese Welt gibt es so kaum noch. Viele moderne Organisationen sind Matrixstrukturen. Entscheidungen entstehen in Gremien, nicht an einzelnen Schreibtischen. Informationen fließen oft nahezu in Echtzeit. Macht ist weniger vertikal geordnet als horizontal vernetzt.
Trotzdem werden die alten Modelle häufig weiter gelehrt: in MBA-Programmen, in Leadership-Seminaren, in Coaching-Ausbildungen, als wären sie zeitlose Wahrheiten. Das sind sie nicht.

Die drei Macht-Illusionen

Illusion 1: Position = Macht
Das klassische Modell behauptet: Je höher Ihre Position, desto mehr Macht haben Sie. „Legitimate Power“ nennt man das.
Die Realität: Position gibt Ihnen formale Befugnisse. Aber formale Befugnisse bedeuten nicht automatisch faktischen Einfluss.
Ein typischer Fall: der neu ernannte Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft. Auf dem Papier hat er umfassende Entscheidungsbefugnisse. In der Praxis muss er sich mit Konzernvorgaben, Betriebsrat, einflussreichen Altgedienten und informellen Machtzentren arrangieren. Seine Position verschafft ihm Legitimität, aber nicht automatisch die Fähigkeit, etwas durchzusetzen.
Ein weiterer typischer Fall: die Projektleiterin einer strategischen Initiative. Sie hat keine Weisungsbefugnis. Trotzdem bestimmt sie faktisch die Richtung, weil alle Informationen über sie laufen und sie die Koalition der Unterstützer aufgebaut hat.
Position ist nicht irrelevant. Aber Position allein ist nicht Macht.
Die entscheidende Einsicht: Position, Expertise oder Durchsetzungsfähigkeit sind keine Machtquellen per se. Sie werden erst dann zu Macht, wenn sie Abhängigkeiten erzeugen. Ein Titel ohne faktische Kontrolle über Ressourcen hilft wenig. Fachwissen ohne strategische Positionierung verpufft. Durchsetzung ohne Koalition erzeugt vor allem Widerstand.
Illusion 2: Expertise = Einfluss
Das zweite klassische Modell: „Expert Power“. Wer am meisten weiß, hat am meisten Macht.
Auch das greift zu kurz.
In komplexen Organisationen gibt es meist mehrere Experten mit widersprüchlichen Einschätzungen. Der IT-Experte sagt: „Wir brauchen System A.“ Der Datenschutzexperte sagt: „System B ist rechtlich sicherer.“ Der Finanzexperte sagt: „System C ist kosteneffizienter.“
Alle drei haben recht, jeder aus seiner Perspektive. Wer setzt sich durch?
Oft nicht der mit der besten Expertise, sondern der, der die politische Konstellation versteht. Der weiß, welche Argumente beim CEO verfangen. Der die richtigen Allianzen geschmiedet hat. Der seine Expertise strategisch einsetzt, nicht nur fachlich.
Expertise verschafft Ihnen Gehör. Aber nicht automatisch Durchsetzung.
Illusion 3: Durchsetzung = Macht
Die dritte Illusion ist subtiler. Viele Führungskräfte glauben: Macht zeigt sich darin, dass ich meinen Willen durchsetze. Je öfter ich „gewinne“, desto mächtiger bin ich.
Oft ist es umgekehrt.
Die mächtigsten Menschen in Organisationen müssen sich häufig gar nicht durchsetzen. Sie gestalten Konstellationen so, dass ihre Lösung als die logische, alternativlose erscheint. Sie inszenieren keine Machtproben. Sie vermeiden sie.
Macht fällt oft erst auf, wenn sie fehlt. Solange sie funktioniert, wirkt sie wie die natürliche Ordnung der Dinge.
Wenn Sie ständig Überzeugungsarbeit leisten müssen, gegen Widerstände ankämpfen und Kompromisse aushandeln, stecken Sie vermutlich in einem Machtkampf. Wirkliche Macht ist eher unsichtbar. Sie zeigt sich nicht in spektakulären Siegen, sondern darin, dass bestimmte Fragen gar nicht mehr gestellt werden.

Wie Macht in Organisationen wirkt

Wenn die klassischen Modelle nicht ausreichen: Was bestimmt dann, wer in Organisationen wirklich Einfluss hat?
Über 25 Jahre im Umfeld von Politik, Verwaltung und Wirtschaft haben mich auf drei Prinzipien gebracht.
Prinzip 1: Macht entsteht aus Abhängigkeit
Sie haben Macht über jemanden, wenn dieser auf Sie angewiesen ist, nicht formal, sondern faktisch.
Das ist keine neue Erkenntnis. Schon Pfeffer und Salancik haben in den 1970er Jahren gezeigt, dass Organisationen nicht allein durch formale Hierarchie gesteuert werden, sondern auch durch Ressourcenabhängigkeiten. Wer kontrolliert, was andere brauchen, hat Macht.
Das kann viele Formen annehmen:
  • Sie kontrollieren Ressourcen, die andere brauchen (Budget, Personal, Informationen).
  • Sie haben Zugang zu Entscheidern, den andere nicht haben.
  • Sie besitzen Wissen, das nicht dokumentiert ist und sich nicht einfach übertragen lässt.
  • Sie können Prozesse beschleunigen oder verlangsamen.
  • Sie haben die Legitimation bei kritischen Stakeholdern (Betriebsrat, Aufsichtsrat, Kunden).
Die entscheidende Frage ist nicht: Welche Titel habe ich? Sondern: Wer ist auf mich angewiesen, und wofür?
Ein Controller ohne Führungsverantwortung kann mächtiger sein als ein Abteilungsleiter, wenn er als Einziger die Budgetlogik durchschaut und jede strategische Entscheidung durch seine Einschätzung muss.
Prinzip 2: Macht entsteht aus Information
In stabilen, hierarchischen Organisationen war Information eher symmetrisch verteilt. Alle wussten ungefähr gleich viel, nur zu unterschiedlichen Zeitpunkten.
In modernen, vernetzten Organisationen ist Information häufig asymmetrisch. Manche wissen Dinge, die andere nie erfahren. Manche verstehen Zusammenhänge, die anderen verborgen bleiben.
Entscheidend ist dann nicht mehr, wer oben in der Hierarchie sitzt, sondern wer an den Knotenpunkten der Kommunikation positioniert ist. Wer zwischen verschiedenen Bereichen vermittelt, in mehreren Gremien sitzt und Zugang zu unterschiedlichen Informationskreisen hat, sieht das Gesamtbild, während andere nur Ausschnitte kennen.
Ein typischer Fall: Die Leiterin Strategische Projekte hat formal wenig Entscheidungsbefugnis. Aber sie sitzt in der Steuerungsgruppe für Digitalisierung, im Kernteam für die Reorganisation und berichtet direkt an den CFO. Sie erfährt frühzeitig, welche Budgets gekürzt, welche Bereiche fusioniert werden sollen und wo politische Widerstände entstehen. Während andere Führungskräfte in ihren Silos agieren, versteht sie die Gesamtdynamik und kann ihre eigenen Projekte positionieren, bevor andere überhaupt bemerken, was sich anbahnt.
Macht hat oft, wer früher und besser informiert ist. Nicht nur über offizielle Entscheidungen, sondern über:
  • inoffizielle Stimmungen und Meinungen
  • kommende Veränderungen, bevor sie kommuniziert werden
  • die tatsächlichen Prioritäten der Entscheider (im Unterschied zu den offiziell kommunizierten)
  • Konflikte und Allianzen im Hintergrund
  • die informellen Regeln, nach denen Entscheidungen wirklich fallen
Wer diese Informationen hat, kann antizipieren. Wer antizipieren kann, kann gestalten. Wer gestalten kann, hat Macht.
Prinzip 3: Macht entsteht aus Koalitionen
Niemand ist allein mächtig. Auch nicht der CEO.
Macht entsteht durch Allianzen, Loyalitäten und gegenseitige Unterstützung. Durch das Netzwerk derjenigen, die hinter Ihnen stehen, wenn es kritisch wird.
Die zentrale Frage ist deshalb nicht: Wie kompetent bin ich? Sondern: Wer ist bereit, für mich Risiken einzugehen?
Das bedeutet nicht, dass Sie allen gefallen müssen. Im Gegenteil: Die mächtigsten Menschen haben oft auch entschiedene Gegner. Aber sie haben eine stabile Koalition von Unterstützern, auf die sie sich verlassen können.
Diese Koalitionen entstehen nicht zufällig. Sie werden aufgebaut:
  • Durch Reziprozität: Sie unterstützen andere, damit diese Sie unterstützen.
  • Durch geteilte Interessen: Sie identifizieren gemeinsame Ziele und arbeiten darauf hin.
  • Durch Verlässlichkeit: Sie tun, was Sie sagen, auch wenn es unbequem ist.
  • Durch strategische Positionierung: Sie machen sich für die richtigen Menschen wertvoll.
Macht ohne Koalition ist Scheinmacht. Sie hält selten.

Die dunkle Seite: wenn Macht missbraucht wird

An dieser Stelle werden viele sagen: „Das klingt nach Machiavelli. Das klingt nach Manipulation. Ist das wirklich, wie ich führen will?“
Die Frage ist berechtigt. Denn diese Prinzipien können missbraucht werden.
Macht missbrauchen bedeutet:
  • Abhängigkeiten schaffen, nur um andere zu kontrollieren
  • Informationen zurückhalten, nur um sich unersetzbar zu machen
  • Koalitionen gegen andere schmieden, nur um persönliche Rivalen zu schwächen
Aber das ist nicht die einzige Möglichkeit, mit Macht umzugehen.
Macht ethisch nutzen bedeutet:
  • Abhängigkeiten verstehen, um Lösungen zu finden, die für alle funktionieren
  • Informationen teilen, wo es der Sache dient, und zurückhalten, wo es nötig ist
  • Koalitionen bilden, um Dinge zu bewegen, die allein nicht möglich wären
Der Unterschied liegt nicht in den Mechanismen, sondern in der Absicht und im Zeithorizont.
Kurzfristiges Eigeninteresse auf Kosten anderer: Machtmissbrauch. Langfristige Ziele, die mit den Zielen der Organisation übereinstimmen: Machtnutzung.
Oder anders formuliert: Ethische Machtausübung gelingt, wenn Impact (Wirksamkeit) und Integrität (Legitimität) in Balance bleiben. Sie nutzen Ihre Macht, um Dinge zu bewegen, aber auf eine Weise, die auch bei transparenter Betrachtung Bestand hätte.
Die Grenze ist nicht immer scharf. Aber sie existiert.

Was das für Sie bedeutet

Wenn Sie in Ihrer Organisation etwas bewegen wollen, echte Veränderungen und nicht nur Symbolpolitik, sollten Sie Macht nicht länger als abstraktes Konzept behandeln. Beantworten Sie stattdessen drei Fragen.
1. Wer ist auf mich angewiesen, und wofür?
Identifizieren Sie Ihre faktischen Machtquellen. Oft liegen sie nicht dort, wo Sie denken.
Wenn Sie keine klare Antwort auf diese Frage haben, fehlt Ihnen Verhandlungsmasse. Die Lösung ist nicht, künstliche Abhängigkeiten zu schaffen, sondern sich für die richtigen Menschen wertvoll zu machen.
2. Welche Informationen brauche ich, und von wem?
Macht bedeutet nicht, alles zu wissen. Macht bedeutet, das Richtige zur richtigen Zeit zu wissen.
Bauen Sie Kanäle auf, über die Sie früher und besser informiert werden als andere. Das müssen nicht offizielle Kanäle sein. Oft geben die informellen Gespräche den entscheidenden Einblick.
Aber Vorsicht: Informationen zu sammeln, ohne sie zu nutzen, bringt nichts. Die Kunst liegt darin, zu erkennen, welche Informationen relevant sind und welche nur Rauschen.
3. Wer muss hinter mir stehen, damit meine Initiative Erfolg hat?
Macht ist kein Soloprojekt. Identifizieren Sie Ihre kritischen Stakeholder, nicht die offensichtlichen, sondern die versteckten.
Wer kann Ihr Vorhaben blockieren, ohne dass es jemand bemerkt? Wer hat informellen Einfluss auf die Entscheider? Wer könnte ein natürlicher Verbündeter sein, wenn Sie ihn richtig einbinden?
Und dann: Sprechen Sie mit diesen Menschen. Nicht als Bittsteller und nicht als Verkäufer, sondern als jemand, der verstanden hat, dass Macht gemeinsam entsteht.

Macht ist kein schlechtes Wort

Das größte Problem, das ich bei Führungskräften sehe, ist nicht, dass sie zu viel Macht wollen, sondern dass sie zu wenig über Macht nachdenken.
Sie scheuen das Wort. Sie sprechen lieber von „Einfluss“, „Leadership“, „Gestaltung“, als wäre Macht etwas Schmutziges, das man nicht beim Namen nennen darf.
Diese Vermeidung hat Konsequenzen. Wer Macht ignoriert, kann zum Spielball derjenigen werden, die sie verstehen. Er wird übergangen, ausmanövriert, für fremde Interessen eingespannt, oft ohne es zu merken.
Viele integre, fähige Menschen, die ich in schwierigen Lagen erlebt habe, hatten keine schlechten Absichten. Sie durchschauten aber die Machtdynamiken nicht und hielten ihre Zurückhaltung für Anstand.
Sich aus Machtfragen herauszuhalten ist nicht automatisch Anstand. Oft ist es Verantwortungsscheu. Denn wenn Sie Missstände beheben, Innovationen durchsetzen und Menschen fördern wollen, brauchen Sie Einfluss. Nicht um Ihrer selbst willen, sondern um der Sache willen.

Die eigentliche Frage

Am Ende steht nicht die Frage: Soll ich Macht anstreben?
Die Frage lautet: Wozu nutze ich die Macht, die ich habe?
Denn Sie haben Einfluss, in irgendeiner Form hat ihn jeder. Die Frage ist nur, ob Sie ihn erkennen und bewusst einsetzen oder ob Sie ihn anderen überlassen.
Die klassischen Machtmodelle geben darauf keine Antwort. Sie beschreiben Macht als Zustand, nicht als Prozess, als etwas, das man besitzt, nicht als etwas, das man gestaltet.
Die Realität ist komplexer und unbequemer:
  • Macht entsteht aus Abhängigkeiten, die Sie verstehen müssen.
  • Macht entsteht aus Informationen, die Sie sich erarbeiten müssen.
  • Macht entsteht aus Koalitionen, die Sie aufbauen müssen.
Das ist mühsam. Das ist politisch. Das ist manchmal frustrierend. Aber es ist die Realität. Wer sie nicht akzeptiert, hat es schwer, seine Ideen durchzusetzen, egal wie gut sie sind.

Drei konkrete nächste Schritte

  1. Analysieren Sie Ihre Machtquellen. Nehmen Sie sich 30 Minuten. Schreiben Sie auf: Wer ist auf Sie angewiesen? Wofür? Wo haben Sie selbst Abhängigkeiten? Seien Sie ehrlich zu sich selbst.
  2. Identifizieren Sie Ihre Informationslücken. Was müssten Sie wissen, um in Ihrer Organisation wirksamer zu sein? Wer hat diese Informationen? Wie können Sie Zugang bekommen?
  3. Kartieren Sie Ihre Stakeholder. Für Ihr wichtigstes Vorhaben: Wer muss hinter Ihnen stehen? Wer könnte blockieren? Mit wem haben Sie noch nicht gesprochen?
Weiterlesen: Die vier Machtquellen von Führungskräften · Die drei Schichten der Macht
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